Le management des piscines publiques est-il obsolète ?

Pour en finir avec l’image négative des piscines en régie déficitaires et ingérables

Posons d’entrée que, pour nous, penser la gestion d’une piscine structurellement déficitaire et apporter crédit au cliché de maitres-nageurs ingérables sont des concepts confortables pour ne pas réformer des modes de fonctionnement qui autoréalisent la médiocrité du service rendu aux administrés.

Revenons sur ces deux points

Evoquer un déficit d’exploitation sur des bases exclusivement financières est indigne d’un responsable politique qui se doit de baser son action sur l’équilibre d’un ratio dépenses/valeur sociale du service rendu au public. Bien que l’exercice repose pour partie sur la subjectivité, voir la sensibilité de l’élu, certains éléments de l’équation sont tout à fait monétisables.

Dans la catégorisation de la subjectivité pure, c’est la valeur que l’on peut donner par exemple à une vie sauvée de la noyade accidentelle par une politique d’apprentissage de la natation performante sur un territoire donné.

• Quelle probabilité de réalisation ?
• Quelle perte pour la collectivité ?

La première question amène une réponse simple bien qu’imparfaite ; plus la population éprouve des difficultés, des réticences à l’apprentissage de la natation (culturelles, cultuelles, financières…), plus le risque s’élève.

Encore plus aléatoire est la réponse à la deuxième question, mais nous pouvons sans crainte avancer que le drame absolu survient quand une jeune vie est perdue, privant ainsi la société d’un potentiel inestimable en générant parallèlement un traumatisme dans la communauté.

• Quid du coût d’une politique d’apprentissage performante ?
• Comment une collectivité évalue ce coût ?
• Par les charges de personnel dédié ?
• Par coût énergétique par baigneur ?

Osons affirmer que très peu de collectivités ont les ressources et les compétences pour se prêter à cet exercice analytique et pourtant, depuis longtemps, les professionnels du secteur ont développé des outils d’analyse performants.

Pour preuve le chiffrage tout à fait pertinent qu’en font les délégataires ; coût de l’accueil d’une classe, ratio litres/baigneur, coût horaire de location d’une ligne d’eau associative…

Dans cette compensation comptable de service public, on inclut le coût d’une politique tarifaire sociale et des contraintes d’ouverture sur des horaires de faible fréquentation. À coup sûr, on obtient un résultat « éco-social » acceptable.

Après intégration des recettes dites commerciales comme les entrées unitaires mais aussi les revenus issus d’activités sport santé, on obtient bien souvent une « bottom-line » proche de l’équilibre.

Il reste alors sans doute deux postes déficitaires importants :

Les consommations énergétiques qui, à n’en pas douter, seront à l’avenir la contribution principale à la mauvaise réputation d’établissements très énergivores. Ce sujet méritera à lui seul un prochain billet tant notre monde va radicalement changer à court terme dans ce domaine.

Pyramide des âges inversée !

Les charges de personnel sont dignes d’un carton rouge à l’adresse de collectivités en recherche permanente d’une paix sociale, achetée au prix exorbitant de compromissions de court terme, qui ont abouti une ou plusieurs décennies plus tard à des personnels pléthoriques pour un service au public d’une efficacité souvent discutable.

Certaines collectivités affichent une moyenne d’âge de leur personnel dédié supérieure à 55 ans. Celles-ci, souvent, quand on leur propose des réformes de fonctionnement nous répondent attendre que les « anciens » partent en retraite pour engager le changement.

Outre la vision négative qu’ils projettent de leur propre incurie managériale (que les agents concernés sauront leur réfléchir au moment opportun), l’abandon de toute possibilité d’amélioration du service au quotidien n’est en rien facilitateur à l’émergence d’un futur radieux toujours repoussé aux calendes grecques.

Dans de nombreux territoires, la prochaine obligation d’application de la Loi de transformation de la fonction publique à compter de 2022, aura le goût amer d’une opportunité gâchée car, sur le terrain, aucune amélioration du service n’est à attendre sans l’élan managérial qui devrait accompagner une refonte d’organisation du temps de travail.

Dans ces conditions, toute possibilité de gain de productivité s’évapore pour laisser place à de nouvelles rigidités de service.

Un management toujours très vertical qui de fait, décourage toute initiative transverse.

• Une communication inexistante,
• La perte de sens des missions du service public,
• Le manque d’autonomie,
• L’absence de moyens,

sont d’importants freins à la motivation des équipes ainsi qu’à la séduction des jeunes talents.

Pour la nouvelle génération d’éducateurs sportifs la sécurité de l’emploi attire moins que l’aventure entrepreneuriale, exemple le succès fulgurant des plateforme de MNS Intérimaires qui ont révolutionné le secteur et fragilisés les moins agiles à s’adapter, y compris du côté associatif déjà durement touché par la crise du Covid.

Il est indispensable de réformer des méthodes d’amélioration du bien-être au travail qui ont échoué.

Pour ces agents exerçant un métier dont le cœur doit être la passion du sport, de l’enseignement et la sécurité du public, proposer de réduire le temps de travail par le biais de la pénibilité (réelle) abouti irrémédiablement à une perte d’engagement tout en repoussant dans l’ombre les vrais sujets opérationnels.

Il est temps d’avoir une approche moderne du management et de l’organisation autonome de sites bien souvent mal intégrés au fonctionnement de la collectivité.

Pour ces collectivités en manque de compétences métier, une solution s’impose de faire appel à un AMO exploitation, PISCINE Management, pour déceler les faiblesses d’un planning d’occupation bassin, délimiter le périmètre des clubs et associations, vérifier les conditions de mutualisation des moyens humains, la cohérence du cumul d’emploi des personnels bassins…

D’expérience suivre quelques préconisations de changement basées sur le bon sens et l’acceptation de tous permet d’engager le cercle vertueux d’améliorations du service aux administrés et ainsi rendre la fierté de la mission aux agents, le carburant indispensable au changement.

Philippe ROBINET – conseiller technique « PISCINE management »